當前，世界局勢復雜多變，新冠疫情持續影響全球經濟，國際油價長期在高位徘徊，業主投資規模大幅壓縮，工程建設項目驟減，海外項目大量停滯或延緩。以智能化為標志的第四次工業革命已經開始悄然布局，工程項目逐步向一體化、集群化方向發展，對承包商的技術、管理和服務水平提出了更大挑戰。與此同時，行業挑戰激增，有些挑戰前所未有，傳統工程建設領域競爭日趨白熱化。

持續完善項目管理體系

為了做好工程總承包項目管理，工程總承包企業應從5個方面持續完善項目管理體系：一是持續優化項目管理體制機制

二是厘清各層級管理職能界面

三是明確管理職責

四是層層落實項目管理責任

五是建立以合同為主線的全過程項目管理機制

抓好項目全生命周期管理

工程總承包企業應將“以客戶為中心”的理念貫穿于項目的全生命周期，認真抓好項目全過程管控，強化投標報價、合同談判、項目預算、前期策劃、過程監督、竣工結算、項目總結等環節的管理，提高項目執行效率和效益。

設計管理方面，應將創新作為企業持續發展的原動力，堅持對傳統工藝技術不斷改進和革新。

采購管理方面，精準制定采購招標策略，加強采辦與設計、供應商的結合，制定切實可行的產品優化方案和生產方案，充分發揮集約化采購優勢，獲取優質的價格與服務。

施工管理方面，加強項目前期籌劃，嚴控計劃執行。

實施項目精益管理，加強項目啟動、策劃、執行、控制、收尾各階段管理。

提升項目盈利水平

一是完善全面預算管理體系

二是不斷強化事前預警、跟蹤管理以及趨勢預警

三是嚴格事前監督、事中檢查、事后考核

四是嚴格執行分包合同結算管理流程

五是強化項目合同管理

增強全球資源整合能力

一是掌握項目所在國家的法律法規、設計建設標準，熟悉當地社會環境、風俗習慣，及時跟蹤、收集和整理工程材料、人工成本和當地工程建設資源的價格信息；

二是提高國際化資源整合能力，不斷擴充供應商、分包商資源，著力建立健全國際供應商、承包商網絡，建立一支門類齊全的國際化專家顧問團隊；

三是嚴格分包商市場準入，建立完善的監管體系，強化分包現場管控，培育一批高素質合作伙伴。

四是通過在建項目執行，加強與本地供應商和分包商的戰略合作。加強與國際知名工程公司、本土有競爭力公司、中資企業的聯合開發執行，樹立“大資源、大市場、大合作”的共贏理念。

提升國際項目運作執行能力

一是加強國際標準研究

二是建立健全國際項目管理和執行的體系文件

三是提升本土化率

四是強化對項目所在國(地區)設計標準、施工標準、物資進口、勞工管控、工作簽證、稅務及保險、工程材料、市場租賃、人工成本等關鍵因素的調研

五是提升項目國際化水平和屬地化實施能力

持續推進“六化”工作

一是深化標準化設計。

二是深化規模化采購。

三是深化工廠化預制。

四是深化模塊化施工。

五是深化信息化管理。

六是深化數字化交付。

結語

黨的二十大報告提出，“把實施擴大內需戰略同深化供給側結構性改革有機結合起來”。工程總承包企業在后疫情時代更需深刻剖析現狀，把握市場新機遇，苦練內功，打造核心競爭力，強化國際項目運作能力，降低工程造價，提供全生命周期的優質服務，提升品牌價值，加快創新驅動轉型步伐，努力在新一輪產業變革中躋身保持“第一梯隊”，實現高質量發展。（本文作者傅樂來自中國石油集團工程股份有限公司，劉微中國寰球工程有限公司）